Un rapport sur les rencontres régionales de Talent de leader

Le leadership d’aujourd’hui dans le secteur culturel

Préparé pour le Conseil des ressources humaines du secteur culturel
Août 2019

TABLE DES MATIÈRES

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Rédactrice Annalee Adair
Vidéographe Ieashia Minott
Monteur vidéo Nicolas D’Aoust

Ce projet est financé en partie par le gouvernement du Canada; les opinions et les interprétations figurant dans la présente publication sont celles de l’auteur et ne représentent pas nécessairement celles du gouvernement du Canada.

En collaboration avec Mentorat Culturel et Diversité artistique Montréal

INTRODUCTION

Au printemps dernier, le programme Talent de leader (TdL) du Conseil des ressources humaines du secteur culturel a mené une série de rencontres régionales afin d’explorer les défis clés dont les leaders du secteur culturel au Canada doivent faire face. Particulièrement, les rencontres ont étudié les pratiques utilisées — et non utilisées — par les organismes culturels au Canada lorsqu’ils promeuvent, embauchent et appuient les leaders d’aujourd’hui.

Parmi les participants et les conférenciers à ces rencontres régionales nous trouvions un groupe diversifié de participantes et participants et de mentors au programme provenant de toutes les cohortes, en mettant plus particulièrement l’accent sur les leaders de la troisième cohorte faisant partie d’une communauté autochtone, d’un groupe racialisé ou d’une minorité de langue officielle.

Les rencontres régionales ont été menées à Montréal, Edmonton, Vancouver et Toronto en mars et avril 2019.

Chaque rencontre suivait le même format :

  • Des discussions en groupe et des périodes de questions menées par des mentors et d’anciens participantes et participants au programme TdL.
  • Des petits groupes de discussions concernant les défis et les possibilités auxquels les leaders en émergence devront faire face.
  • Une présentation vidéo – Milieux de travail respectueux dans les arts.
  • Une webémission intitulée « Comment bâtir des milieux de travail respectueux dans les arts », accompagnée d’une période de questions avec Laura Williams de Williams HR Law – un cabinet d’avocats spécialisé en droit du travail et de l’emploi.
  • Du réseautage.

Les vidéos ci-jointes présentent les points saillants concernant les défis et les enjeux clés explorés et fournissent un aperçu de ces rencontres régionales.

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ENJEUX CLÉS POUR LES LEADERS DE LA CULTURE DANS LE MILIEU DE TRAVAIL

Au cours des trois dernières années, l’effort concerté du programme Talent de leader du Conseil des ressources humaines du secteur culturel a aidé les leaders dans le secteur culturel à répondre à ces défis. L’objectif de Talent de leader est autant de fournir le savoir-faire aux gestionnaires de la culture à mi-carrière que d’aider les leaders à développer les relations nécessaires pour surmonter les défis dans ce secteur et progresser dans leurs carrières. TdL s’efforce d’accomplir cela en créant des possibilités de mentorats et en développant des réseaux professionnels à travers différentes disciplines, langues et milieux géographiques.

De nombreux défis dont les leaders du secteur culturel doivent naviguer sont semblables à ceux de leaders dans d’autres domaines de la vie sociale et économique y compris, comment soutenir un organisme dans une situation de précarité financière continue; comment bien communiquer avec les personnes ultra-connectées aux outils et réseaux numériques; et comment travailler de manières inclusives. Cependant, les organismes culturels ne sont pas comme les autres organismes et font ainsi face à leurs propres défis.

Mener dans le secteur culturel signifie à la fois gérer de manière compétente son organisme et faire avancer la culture en créant des œuvres, des productions et des projets qui illustrent différentes manières de penser, de ressentir et de faire l’expérience du monde, ce qui insuffle l’économie et les communautés de nouvelles expressions culturelles et de vitalité.

Dans cette vidéo, des gestionnaires et mentors explorent les défis clés et suggèrent des solutions possibles afin de favoriser et de retenir des leaders de la culture talentueux au Canada.

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LEADERSHIP INCLUSIF DANS LE SECTEUR CULTUREL

Dans cette vidéo, les participantes et participants explorent le terme « leadership inclusif » et les défis liés au langage, ainsi que les définitions de diversité, d’équité et d’inclusion dans le milieu de travail et en pratique. Selon le conférencier Sanjay Shahani, « Ce n’est pas uniquement à propos être capable d’utiliser le bon langage et comment gérer la diversité. Je ne veux pas la gérer. Je ne veux pas l’administrer. Nous devons reconnaître la valeur de la diversité à travers l’inclusion. » Une véritable inclusion signifie beaucoup plus que simplement utiliser le bon langage. En fait, un participant a noté qu’en essayant de démontrer de l’inclusivité, il s’était plutôt senti exclu et isolé. « Pourquoi dois-je être un coordonnateur de programme autochtone ? Pourquoi ne puis-je pas être qu’un coordonnateur de programme ? » (participant à TdL)

« L’inclusion et la diversité sont la même chose, mais dans un contexte minoritaire, car il y a un plus petit basin de personne. Nous travaillons avec des francophones et des anglophones parce qu’il n’y a pas assez de francophones pour tous les rôles. C’est plus difficile d’être inclusif, car la langue est une barrière. » (participant à TdL)

Il est intéressant de noter que lors des rencontres, les participantes et participants d’équité n’ont pas abordé les défis liés à l’obtention d’emploi dans le secteur culturel au Canada, mais plutôt les difficultés qu’ils ont dû faire face lorsqu’ils ont franchi le seuil.

Selon un participant, ils peuvent se retrouver au sein d’un organisme qui « n’est pas prêt pour eux ». Aussi, comme l’indique le conférencier Zainub Verjee, « lorsque tu commences à dévoiler ce que le leadership inclusif est, l’information te paralyse parce que chaque article, chaque étude de cas et chaque conversation l’approche différemment, n’est-ce pas ? Je travaille avec des membres de conseils d’administration qui disent "oui, nous sommes inclusifs, deux femmes siègent à notre conseil." Ceci est très bien, mais qu’est-ce que cela veut dire pour le reste du monde ? Donc, nous devons avoir une vision unifiée de ce que l’inclusion est pour que nous puissions tous grandir ensemble. »

« Le leadership n’a (même) pas encore saisi la face superficielle de l’inclusion. Je ne veux pas devoir te l’apprendre. Je veux congédier ces leaders. Peut-être qu’éventuellement ils vont se réveiller et réaliser que les gens continuent de partir. » Participant à TdL.

Ce sentiment est reflété dans les résultats de l’étude d’information sur le marché du travail de la main-d’œuvre culturelle 2019 du CRHSC concernant les initiatives liées aux groupes d’équité dans le secteur culturel. Selon le rapport : « Il existe un manque criant de formation qui tienne compte des groupes d’équité, par exemple, au Canada, il n’y a pas de formation en gestion de la culture pour les personnes sourdes ou malentendantes. »

Le rapport MakingitWork du gouvernement de l’Ontario, qui identifie les défis dans le secteur culturel en Ontario fait écho à ce résultat; le décalage entre la sensibilisation et l’action a été soulevé comme étant un défi important ou une pierre d’achoppement dans nombre de régions à travers la province. Selon le rapport, les organismes dans le secteur culturel démontrent une sensibilisation accrue au besoin de diversité et d’inclusion, mais n’ont pas de formation en compétence culturelle formelle et accessible pour le secteur culturel.

« Bien que 69 % des organismes aient indiqué que la diversité et l’inclusion étaient une de leurs valeurs, seulement un sur trois (23 %) ont un plan clair et réalisable pour atteindre des objectifs explicites concernant la diversité et l’inclusion. »

L’inclusivité veut dire « être capable d’être toi-même au travail, le leadership fondé sur les valeurs et la volonté de laisser les gens apprendre sur le tas dans un environnement sécuritaire. L’inclusion est une mesure préventive au harcèlement. » (participant à TdL)

La conclusion que l’on doit en tirer est que l’inclusion authentique d’une diversité de voix dépend d’un nombre de facteurs. Embaucher de communautés d’équité, sans formation concernant les différences culturelles, ressemble dangereusement à une mesure symbolique.

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ENJEUX DE RH AUXQUELS LES LEADERS DANS LE MILIEU DE TRAVAIL DE LA CULTURE FONT FACE

Dans cette vidéo, certains participantes et participants ont soulevé plusieurs enjeux de ressources humaines ayant une incidence négative sur la capacité des leaders de la culture à cultiver la prochaine génération de leaders. Selon eux, un des défis importants pour la planification de la relève est la pauvreté chronique causée par les taux de rémunération faibles à travers presque tous les types de travail culturel.

En effet, selon les données du recensement de 2016, près de 28 pour cent des travailleuses et travailleurs culturels sont des travailleurs autonomes, ce qui représente plus que le double du niveau national (12 %). En plus d’un pourcentage élevé de travail à temps partiel, temporaire ou contractuel fréquent dans le secteur culturel, de nombreux travailleuses et travailleurs font face à des inquiétudes énormes à propos de leur emploi, leurs heures de travail, leur salaire et leurs avantages sociaux.

Selon des participantes et participants, nombreux travailleuses et travailleurs culturels doivent détenir plus d’un emploi afin de garder leur logement, particulièrement dans les plus grandes villes canadiennes. Bref, l’amenuisement de financement, les salaires moins élevés et une augmentation de la demande d’emploi dans le secteur exercent une forte pression sur la capacité d’un organisme culturel à attirer et retenir des leaders.

Selon l’étude d’information sur le marché du travail de la main-d’œuvre culturelle 2019, « Pour les travailleuses et travailleurs à plein temps, le revenu moyen dans les professions culturelles était de 8 300 $ inférieur à celui de l’ensemble de la main-d’œuvre pour l’année 2015. »

Les participantes et participants reconnaissent que bien que les RH soient importantes, les ressources sont rares et elles sont axées sur la programmation. Comme les participantes et participants ont souligné, les RH figurent au bas de la liste de priorités jusqu’à ce qu’un problème se présente ou lorsqu’il y a de quoi s’inquiéter.

« Je crois que le secteur culturel a tendance à se dire que les ressources humaines "peuvent attendre", moi y compris. Nous avons développé de bonnes politiques, mais lorsque nous sommes au milieu d’événements et de contractants, nous avons tendance à pousser les ressources humaines de plus en plus bas sur la liste jusqu’à ce que le tout s’écroule sur nous, en tant que leader. » (participant à TdL)

D’autres commentaires de participantes et participants portaient sur la responsabilité qu’ont les leaders établis de partager leurs connaissances et d’offrir aux jeunes professionnels la gamme d’expérience de travail nécessaire (comme des compétences en supervision) afin de leur permettre d’atteindre des postes de haute direction. On a remarqué que la responsabilité de cultiver de jeunes travailleuses et travailleurs talentueux ne relève pas des professionnels en ressources humaines, mais plutôt des leaders eux-mêmes. Les leaders occupent souvent leur poste, bien au-delà de la date prescrite.

« L’impossibilité de gravir les échelons peut être causée par le fait que les postes de gestionnaire supérieur/directeur général demeurent occupés indéfiniment par la même personne. L’absence d’avantages sociaux signifie aussi peu ou aucun régime de pension. Ils ne peuvent simplement pas prendre leur retraite. Les travailleuses et travailleurs/gestionnaires au niveau supérieur doivent travailler jusqu’à ce qu’ils soient plus âgés, ce qui crée un embouteillage pour les jeunes carriéristes prometteurs. » (participant à TdL)

Dans la même optique, un participant a reconnu un réel besoin de mentorat pour les nouveaux directeurs et directrices généraux pour qui nous nous attendons à ce qu’ils possèdent des compétences impressionnantes et qui pourraient abhorrer devoir admettre leur besoin en développement professionnel dans certains domaines. De plus en plus, le secteur reconnaît le besoin de partage des connaissances et de temps consacré à permettre aux leaders supérieurs et aux gestionnaires à mi-carrière de faire la transition de leadership au sein de leur organisme.

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VOIX ET PROTOCOLES AUTOCHTONES DANS LE MILIEU DE TRAVAIL CULTUREL

Dans cette vidéo, les leaders discutent de la relation entre les protocoles autochtones et la manière dont nous gérons au sein d’organismes culturels. Les membres aux groupes de discussions interactifs ont souligné la manière dont les leaders d’organismes culturels réussissent à être eux-mêmes au travail – tous les jours.

Les participantes et participants ont abordé l’attention récemment accordé à motiver les leaders autochtones à se joindre aux organismes, et l’importance de bâtir des ponts entre les communautés autochtones et non-autochtones grâce au rayonnement, à l’hospitalité, à l’éducation et à la sensibilisation. Au cours des diverses rencontres, l’imputabilité envers la communauté a été discuté comme étant un élément clé quant à la manière dont les leaders autochtones dans le secteur culturel travail au sein de leur propre pratique et de leurs organismes. Les participantes et participants ont réfléchi sur la manière dont ils travaillent aujourd’hui notant que s’ils devaient choisir entre les protocoles de leur communauté et les politiques et protocoles d’une institution coloniale, les leaders autochtones ont admis qu’ils choisiraient toujours leur propre communauté.

« Nous sommes imputables à nos communautés. Je sors de ma communauté et j’accomplis beaucoup de travail, puis je le ramène à ma communauté et je fais le point. Ceci fait partie de mon processus. Parfois, je crée un espace pour permettre à d’autres personnes et d’autres voix moins connues de participer. Parfois, j’obtiens des commentaires négatifs lorsqu’ils ressentent que je ne les représente pas bien, cela peut être un combat. Il y a des défis. » (participant à TdL)

Un autre participant a expliqué comment, en tant que nouvel arrivant, il peut comprendre la question de la décolonisation, ajoutant que les nouveaux arrivants sont parmi ceux qui plaident le plus pour des changements dans ce domaine. Les participantes et participants ont expliqué comment comprendre la manière dont la culture d’un leader a une incidence sur sa vision du monde, comment les présupposés culturels et les stéréotypes influencent leurs attentes des autres et comment la communication et les comportements devraient être adaptés à différentes situations interculturelles.

« Lorsque nous (autochtones) parlons, nous avons des expressions culturelles, alors pourquoi est-ce que les personnes autochtones doivent tenir leur main (la culture dominante) ? La culture autochtone a un protocole que la culture coloniale ne comprend pas. C’est une différente manière de faire les choses. C’est un défi de leur faire comprendre (les colonisateurs). Il y a un équilibre délicat entre être un symbole et accomplir le travail. Que faire si la solution à la réconciliation est quelque chose qu’ils (les colonisateurs) ne veulent pas entendre ? Seulement maintenant est-ce que la société coloniale comprend que c’est un problème lié aux systèmes et que nous devons tous travailler ensemble. » (participant à TdL)

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STRATÉGIES DE LEADERSHIP

Cette vidéo met l’accent sur une série d’entrevues basées sur les questions suivantes :

  • Quelles leçons avons-nous apprises ?
  • Comment pouvons-nous continuer à bâtir notre capacité de traiter les enjeux de RH courants et à venir dans le secteur culturel ?

Les leaders explorent non seulement les stratégies qu’ils utilisent, mais aussi les compétences qu’ils croient importantes pour faire face aux défis actuels. La conférencière Nadine St. Louis parle du modèle de leadership autochtone et explique que le leadership est le noyau. Elle parle également de l’importance de reconnaître la nature relationnelle du leadership. Le leadership autochtone offre une occasion d’équilibrer et de renforcer les compétences culturelles et de leadership colonial contemporain.

Un des aspects clés est le pouvoir de la narration. Dans le cadre de la série de webinaires de formation pour TdL, la conférencière Louise Profeit-LeBlanc a introduit la narration comme stratégie de leadership aux participantes et participants. Dans cette vidéo, Louise approfondit ces compétences en affirmant que l’intelligence émotionnelle est une compétence de leadership clée. Louise nous apprend l’importance, pour les leaders, de connaître les gens avec qui ils travaillent et expliquent comment les histoires nous permettent de faire cela. « Tout le monde a une histoire, tout le monde a des expériences. » La conférencière Alison Geskin nous rappelle la complexité du leadership au sein d’organismes culturels et suggère le co-apprentissage, l’encadrement professionnel et le mentorat comme outil pour les leaders et leurs organismes.

Durant les rencontres, les participantes et participants ont souvent soulevé l’importance des stratégies qui favorise le réseautage et le co-apprentissage. Ils précisent que cela est particulièrement important pour les leaders de communautés éloignées.

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CONCLUSION

Il y a de nombreux individus et organismes dans le secteur culturel qui travaillent d’arrache-pied et qui travaillent conjointement afin de favoriser la croissance de produits, de personnes, d’établissements et d’organismes culturels au Canada. Les leaders dans le secteur reconnaissent la connaissance comme étant l’atout le plus important pour maintenir et accroître la valeur de la culture. Nous voyons des possibilités de partage des connaissances individuelles et collectives et de transfert de connaissances dans divers programmes, événements, cours, mentorats et stages.

Étant donné la diversité de pratiques de partage des connaissances à travers les cultures, les organismes et les communautés, il n’y a pas de modèle universel pour ce à quoi cela devrait ressembler. Les rencontres régionales de TdL3 ont exploré des modèles de systèmes de connaissances et de pratiques de partage des connaissances de leaders provenant de communautés autochtones, de groupes racialisés et de minorités de langue officielle. Ceci a facilité de nouvelles manières d’apprendre de ces leaders et parmi ces leaders, ainsi que des 40+ anciens participantes et participants au programme TdL.

De nouvelles pratiques de partage des connaissances et de nouveaux systèmes de connaissances ont été explorés et remis en question à travers des réflexions honnêtes et ouvertes de la part des conférenciers, lors de discussions entre paires et en partageant leurs expériences de vie.

Les défis explorés et les pratiques de partage des connaissances soulignées dans les vidéos sont de premières étapes essentielles quant à la manière dont le programme Talent de leader met en valeur les connaissances des leaders afin de former des liens plus serrés, de se sentir appuyé et de réussir à mener aujourd’hui le secteur culturel au Canada.

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